旷视科技联合创始人印奇说，这可能是有史以来最激烈的一次科技竞争。如果你还在用十年前的打法做AI，你可能正站在被颠覆的那一边。
2025年初，印奇同时出任两家公司的董事长——智能驾驶公司千里科技和大模型公司阶月星辰。这个决定背后，是一个技术信仰者在商业战场上摸爬滚打十五年后的残酷觉醒。
印奇今年39岁，清华姚班毕业，15年AI创业经历。他办公桌上永远放着那本「On Intelligence」，关于大脑的书。2011年，他和两个同学在清华宿舍创立旷视，拿着人脸识别这把锤子找了十年钉子。金融、手机、安防、机器人——每个赛道都打过，但没有一个形成真正的商业闭环。「当时我们觉得把把都要上，就像打牌一样。」他说，「其实有些牌可以不上。」
这个非职业细节很重要——2023年4月，当ChatGPT引爆大模型热潮时，印奇的第一反应是「跟我没什么关系」。因为他想做的是视觉AI，是机器人，是物理世界。但半年后，他发现自己错了。「大脑只有一个，你只能选择做还是不做。」
转折发生在2023年下半年。
印奇意识到，语言模型不是一个局部变革，而是整个AI底层技术的变革。「你会发现垂类模型最后都会被基座模型吸进去。所以没有边界。」这个判断让他做了一个决定——深度参与阶月星辰的创立。到2025年，正式出任董事长。
问题来了。大模型是所有人都想做的事，凭什么一个新公司能杀出来？
印奇的答案是两个字：舍得。
他先做的是排除法。
第一个不做：基础模型公司去做to B。为什么？「因为基模的投入非常大，一年至少30亿人民币以上。而to B的商业化变现周期长，收入和利润上限都有限，算不过账来。」
第二个不做：基础模型公司去做to C的纯软件应用。「这是互联网大厂的主场。他们有用户、有数据、有数据飞轮。创业公司不是完全没机会，但非常难。」
那能做什么？印奇给出的答案是：软硬一体的AI终端。
这个选择不是拍脑袋。背后有三层逻辑。
第一层，硬件在大模型时代会变得越来越重要。「未来很多agent都会有硬件的具象化载体。硬件更像是一个hard agent的实体化存在。」你可以想象，AI不再只是手机里的一个app，而是一个能看、能听、能动的实体。
第二层，硬件市场是分散的，不会赢者通吃。手机有苹果、华为、小米；汽车有特斯拉、比亚迪、理想。这意味着创业公司有机会上牌桌。
第三层，也是最关键的一层——软硬一体能形成商业闭环。「硬件、模型、软件本身就是一个三位一体的东西。」用户买的不是硬件，也不是软件，而是一个完整的AI服务。就像苹果的生态，就像特斯拉的自动驾驶。
但这不是重点。
真正的难题是：怎么在这个链条上找到切口？
印奇选择了车。
「车是通往具身智能最重要的路径。」他说，「但巨身太远了，你得活到那个时候。」所以他把战略拆成了三步：第一步，用车来牵引模型；第二步，做手持和穿戴式的创新终端；第三步，5到7年后，进入具身机器人。
这就是为什么他在2024年10月出任千里科技董事长。千里专注智能驾驶，是中国第一梯队的供应商之一。而阶月星辰的基础模型，会成为千里背后的大脑。
「车是我们第一个场景。世界模型、多模态模型、VA模型——这些都源于千里和阶月的合作。」印奇说，「座舱是第二个场景。大模型在车里做超级助手，甚至比手机更顺。」
这个布局的野心很大：用车的数据训练模型，用模型反哺车的智能化。再把这套能力迁移到手机、眼镜、机器人。最终形成一个「大脑+躯干」的完整生态。
听起来很美。但问题是，这个战场已经打了十年，印奇作为后发者，凭什么赢？
「后发其实打先发，可控性更强。」他说，「先发需要快，也需要大方向正确。但后发比拼的是综合能力，包括组织力。」
具体怎么做？他给出了三个关键动作。
第一个动作：重构组织。
大模型公司的组织和传统AI公司完全不同。印奇举了一个例子：算法工程。「原来每个小组有自己的工程体系，但这些工程只能打打杂。而大平台的工程又要服务太多功能，很难专注支撑算法。」怎么办？整合成一个算法工程组，让工程和算法深度融合。
数据也是。「原来数据是独立体系，现在数据直接汇报给算法负责人。因为数据决定了模型70%-80%的性能。」
这些调整看起来很细节，但背后是一个核心逻辑：大模型是超大规模协同的产物。你不能像做垂类模型那样，让每个小组各自为战。你需要一个更集中、更高效的组织。
第二个动作：定义差异化。
阶月的差异化是什么？印奇总结了三个关键词：基模、全模态、VA。
基模是基础。「我们未来三年一定会做更大的基模，探索技术边界。而且我们有信心保持在世界最一流的行列。」
全模态是优势。「我们认为未来所有模型都是全模态的。文字、语音、图像——你要做人机交互，要做综合感知，都需要全模态。」
VA是杀手锏。V是vision，A是action。「我们要把车的、机器人的、手机的数据都训到大脑里去。这些终端里有很多运动型部件，需要执行器。VA就是我们的差异化。」
这个定义和字节、百度、阿里都不一样。「他们在卷编程。编程作为强化学习环境是好的，但商业化价值非常有限。」印奇说，「中国的编程市场，大厂做得不错,开源又有DeepSeek。新公司碰都没意义。」
第三个动作：死磕商业闭环。
印奇给阶月算了一笔账：未来五年,每年至少投入30亿人民币，总共150亿。这意味着，3到5年后，阶月必须有一个核心应用，每年能产生30到50亿的利润。否则这个生意就不成立。
「这个应用不能是to B，在中国也不能是to C的纯软件。只能是软硬一体的终端。」他说，「我们要用终端牵引模型，用模型反哺终端。这就是我们的商业飞轮。」
这个打法，有点像当年雷军做小米时说的「铁人三项」——硬件、软件、互联网服务。只不过现在变成了硬件、软件、模型。
两个字：不够。
因为这个战场的残酷程度，超出了所有人的想象。
「速度比想象的更快，竞争强度比想象的更大，资源消耗比想象的更大。」印奇说，「泡沫也比想象的要高一些。」他说的泡沫，主要体现在两个市场：公司的股价，和研发人员的薪酬。「优秀的华人同学，在中国和在美国，基本是人民币换美金的同等package水平。」
这意味着什么？意味着人才成本翻了5到10倍。意味着每个月的现金消耗都是天文数字。意味着你必须在最短时间内跑出结果，否则就会被淘汰。
「现在可能赛程过半。」印奇说。他的判断是，大模型战场会在未来三年见分晓。到那时，能活下来的公司可能只有3到4家。
压力在哪里？「链条很长。技术在快速演进，就像建房子，底层一直在变革。你在上面搭产品，搭商业化，但技术一变，很多东西都要推倒重来。」印奇说，「这是我见过最长、最快的一场战争。」
回到那个问题：为什么是印奇？
如果你复盘他的15年，会发现一个有趣的规律——他几乎踩过所有的坑。
2011年创业，做过游戏，做过金融，做过手机。2016年打安防，投入大量兵力，但没打赢。「我们的人才不匹配安防这个行业。」印奇说，「那场仗不应该打。」
如果重来一次，他会做什么？「不打安防。把那个时间用来深耕金融和手机，或者更早进入车这个赛道。」
但历史没有如果。旷视最终在2019年冲击上市，2020年两地上市成功。但印奇说，上市改变不了任何本质的东西。「本质是业务。好的产品，好的经营，好的利润，才能反哺技术。」
这个认知，是他用十年换来的。
从技术驱动到双轮驱动，从拿着锤子找钉子到以终为始，从想做到想做、能做、可做的交集——这是一个技术信仰者在商业战场上的蜕变。
「聪明人其实往往不能用笨办法长期做。」印奇说，「聪明人很多时候想一些快捷的方式或者捷径来做，这其实往往容易走错。」他说自己不是最聪明的那一类人，但懂得「用正确的笨办法来做事」。
比如坐冷板凳。「做科研的人，前三年可能不发论文，只是在找一个大坑。到第三年第四年，开始连续发高质量论文。这是一种指数型曲线。」印奇说，「有些人会做简单的、很快速的选择。有些人可能做难的、但长期更有价值的选择。」
这种风格贯穿了他的一生。从选专业、选学校、选工作，到创业、融资、战略取舍——每一步都不是最快的,但都是最扎实的。
「我不想成为上一代企业里最优秀的人。」印奇说,「每一代创业都有自己的使命。我们要走的是自己的路。」
那么,这条路能走多远？
印奇给自己设定的时间是五年。五年后，如果阶月和千里能形成商业闭环，能在全球AI终端市场占据一席之地，那就算成功。
但他也很清楚,这个目标有多难。「我不会说我一定要成为谁。」他说,「我更关注的是，在这个过程中，我有没有真正把我认为正确的方法论实践下去。」
这个方法论包括：技术和商业的双轮驱动；软硬一体的产品闭环；以用户为中心的价值创造；能够吸引最优秀人才的组织文化。
「过去十年，我们可能是人才密度最高的AI公司之一。」印奇说，「但聪明不是最重要的。更重要的是技术很好、有使命感、有正确的价值观选择。」
采访的最后，我问他：如果接下来十年没有做成，你会觉得失败吗？
他想了想，说：「我不会太执念结果。因为你能努力的是过程，结果是很多综合因素。但如果你做了正确的事，以正确的方式来做，结果不会太差。」
2026年了，印奇还在路上。他不知道终点在哪里，但他知道方向是对的——用AI连接物理世界，让机器真正理解这个世界，并服务这个世界。
这是一场马拉松，不是百米冲刺。而他，已经做好了长跑的准备。