凌晨5点，电话响了。
对方说：你们需要在今天结束前筹到30亿美元，否则公司就完了。
这是CEO最恐怖的噩梦。Vlad Tenev，Robinhood的CEO，活过了这个故事，并且变得比以往更强。
如果你还在相信「CEO要保持冷静」这种鸡汤，你可能不知道真正的压力是什么。真正的考验是：当公司命悬一线时，你能不能在混乱中获得清晰。
Vlad经历的不是一次危机。是连续多年的4D过山车。
2020年初，COVID疫情爆发，Robinhood全天宕机。用户暴怒，NPS（净推荐值）暴跌。
2021年，GameStop交易狂潮。散户抱团逼空对冲基金，Robinhood被迫限制交易，舆论炸了。Vlad被传唤到国会作证，HBO拍了部电影讲这事。
2022年，市场崩盘。Robinhood股价从80多美元跌到8美元以下，甚至跌破6美元——低于账上现金的价值。公司市值蒸发90%以上。员工人心惶惶，华尔街一片看衰。
2023年，SVB（硅谷银行）爆雷事件。
Sequoia的合伙人Andrew Reed评价Vlad：「他是我见过最稳的人。」
Vlad笑了：「可能是跟他比。他有点神经质——总担心下一笔交易在哪。」
但Andrew的意思是：Robinhood经历了太多起起伏伏，很多人早就放弃了。Vlad没有。
「我觉得这是创始人的重要品质，」Vlad说，「关键是当事情意外变糟时，你怎么应对、怎么做出改变。」
他停了一下。
「当然，事情意外变好时也一样重要。你得在有顺风时抓住机会,而不是被分心。」
哪次危机最糟？
「大多数人会说GameStop，因为最公开，」Vlad说，「但我觉得那些急性危机其实不算最难。最坏的时刻就在开头,熬过去之后就是收拾残局。」
2022年的市场崩盘更煎熬。
那不是一天的事。是慢性折磨。
美联储开始释放信号：通胀严重,利率要上调。市场听懂了。作为2021年底刚IPO的成长型公司,Robinhood首当其冲——因为当人们调整投资组合时,第一批抛售的就是高风险资产。
加密货币、新IPO成长股,都在这个篮子里。Robinhood是最近IPO的一批里最显眼的。
「如果我们再晚几个月,可能要到2024年才能上市,」Vlad说。
股价从80多美元稳定下跌,跌到8美元以下,甚至跌破6美元——这是历史最低点,低于公司账上现金价值。
员工在问:到底怎么了？华尔街转向全面看空。
但问题不只是市场情绪。
Robinhood的商业模式本身,就是为零利率环境设计的。在那个环境里,交易活跃,散户疯狂。但在高利率环境下,公司根本没有准备好。
「我唯一的安慰是,我觉得我们还有很多杠杆可以拉,」Vlad说,「我们把这当成机会,让业务多元化。很多公司没有这些杠杆。」
比如抵押贷款公司,唯一能做的就是缩减开支,然后等利率重新下降——而利率到现在都没降回来。
「每一天都比前一天更糟,」Vlad说,「这种状态持续了400到500天,才开始看到转机的迹象。」
GameStop那天凌晨,Vlad接到电话。
他脑子里的第一反应不是慌乱。是清单。
「最好的人醒了吗？他们需要什么？」
答案通常是:没有。你得把他们立刻叫进房间,而且你必须清楚谁是最好的人——这需要你对细节极度熟悉。
如果他们需要什么,你放下一切,确保他们拿到。
「然后,有哪些事只有我能做？」
GameStop事件里,只有他能做的两件事:第一,搞清楚怎么向公众解释这个极其复杂的情况。第二,在一夜之间筹到数十亿美元。
「其实这还挺好,因为目标非常清晰,」Vlad说。
Brian Halligan(前HubSpot CEO,访谈主持人)插话:「我猜当你早上5点开Zoom会时,大家都很慌。我猜Andrew说的就是:面对巨大逆境和意外情况时,你能获得清晰,并且非常清楚地跟团队沟通,让他们冷静下来。这是99%的人做不到的。」
Vlad说:「对。我不会夸大这一点。我不确定我当时做的决策都是对的,但我在压力下做决策和平常开会做决策,方差比较小。」
Brian问:「HubSpot有和平时期,也有战争时期。我挺喜欢战时的。你怎么看？你觉得永远是战时吗？」
Vlad没有犹豫:「我觉得永远是战时。」
「理想情况下,战时应该是你内部主动创造的,这样你能控制它,而不是被别人的战争强加给你。」
他停了一下。
「如果你陷入『哦,现在是和平时期,一切顺利』的状态,回头看,我会发现自己当时坐在桌边跟联合创始人或高管说『嗯,现在好像没什么大问题』。当时感觉不错,但事后我会想:我们可能执行得不够激进。」
两个字:松懈。
所有这些危机,都让客户对Robinhood的信任崩塌过。
NPS在GameStop事件中暴跌。宕机时也跌了。
「信任很容易失去,很难赢回,」Vlad说,「我以前听过这话,但真正看到数据时才相信。」
NPS可以一夜之间从很高跌到很低。但反过来？
「如果你发布一个很棒的产品,可能涨5分NPS,但涨幅总是更慢、更渐进,而跌幅总是陡峭的。」
怎么赢回信任？
Vlad说他们找过「魔法子弹」——能不能说几句魔法话,发篇博客,或者来个大动作,一下子让一切恢复？
「没有魔法子弹,」他说,「唯一的办法是持续改进产品。如果你不断做好的事情,当然路上肯定会犯错,但要确保不重复同样的错误——那是最致命的——你会看到NPS逐渐上升,多年复利后,你能回到历史最高点。」
他举例:Nike在90年代初遇到过挑战,Apple也经历过,Domino's Pizza还是Papa John's？——有一家披萨公司是著名的信任重建案例,「意大利辣香肠不够好,但他们真的修复了。」
Brian说:「HubSpot 2019年在季度最后一天宕机,我们丢了很多客户,NPS暴跌,花了一年半才回到原来水平。」
Vlad说:「对,可能要好几年。当然我们会设定目标,尽量缩短时间,但我没找到比『持续改进其他方面』更好的办法。你没法抵消一次急性的品牌事件,但如果你持续让业务变得更好,任何单次危机的影响都会随时间消退,而产品改进的效果是持续的。」
很多规模化的公司会变慢。
Robinhood没有。
Brian提到:「Kalshi(预测市场平台)获批在大选期间作为交易平台,你们几周内就上线了。你怎么让扩张中的公司不变成缓慢的大公司？」
「关键是你真的在乎吗？」Vlad说。
「很多人坐在桌边抱怨『天哪,我们现在慢多了』,但他们真的足够在乎去修复吗？我觉得你得对团队公开谈这个问题,不只是对外或对朋友。你得衡量它。」
如果你说「我们要更快,要有高速度,要发布更多」,你怎么知道你做到了？
「所以衡量很重要。你得沟通它的重要性,衡量它,还得有策略去改进。找到那些做得不够好的地方,对比那些动作快的地方,看他们在做什么,然后推广。」
Brian说他在HubSpot一直纠结一件事:紧迫性 vs 耐心。有些大项目需要时间,但你又想保持紧迫感。
Vlad说:「我觉得战术紧迫性和战略紧迫性是不同的。如果你对该做什么有很大不确定性,那收集更多信息是合理的。但当正确的事情清晰了,所有人都达成一致了,那时候你必须以最大的紧迫性推进。」
「很多时候的陷阱是『紧迫性-质量权衡』,对吧？如果我们动作快,就得妥协质量。但我的经验是:你必须两者都要。」
他举例:「如果你看真正优秀的工程师,最好的工程师动作最快,代码质量也最高,没有bug。这不是权衡关系,而是可以在一个人身上同时找到的。如果你找到一群这样的人,再创造正确的激励结构,让这些优秀的人高密度聚集,你就不会有那个权衡问题。」
「对有些人来说,动作快确实会导致更多错误,但不是所有人。你得找那些对最好的人不成立的规律。」
Brian说:「我以前叫这个『暴政的OR』。所有人都给我OR,我说『能不能来一次AND』。」
Vlad笑:「而且人们还说,如果你想完成什么事,就交给你最忙的人。这听起来反直觉,但优秀的人就是能找到办法。」
Vlad的规划流程是什么？
「这取决于很多因素——市场条件、我们看到哪些业务表现好、可以投入更多资源在哪。」
他说很多时候,公司被结构绑架了——年度规划、季度规划、MBR(月度业务评审)、QBR(季度业务评审)。
「这些结构让你要么在不需要规划时被迫规划,要么在需要快速反应时,因为刚做完季度评审、计划已经锁定,而等太久。」
他的做法:「我一直在推动一件事:最小化规划时间。把它压缩到几天,而不是多周的瀑布流。我们能不能在不到一周内完成所有规划,然后持续推进,直到明显太少了,再调整。」
Brian问:「这怎么跟财年配合？」
Vlad说:「我们有10年愿景。」
「多久改一次？」
「当有重大变化时——清晰的顿悟,或者某些项目成熟到一定阶段,会有很大改变。几年前我有过一次大顿悟,导致整个愿景和沟通方式大修。但核心从公司成立到现在一直没变:所有人用Robinhood满足他们所有的金融需求。路径变得更清晰了,我们更擅长表达了。」
去年12月,他们在纽约办了个投资者活动,邀请了公开市场分析师、散户分析师,还有YouTube上分析公司的那帮人。
「我们请来各业务线的总经理,详细讲了业务的弧线,回答问题。效果非常好。」
每年,他们会把公司最好的人聚在一起,大约150人,「有各级别的人,有个人贡献者,有比较初级的人,我们喜欢不时把他们聚在一起,通常一年一到两次。」
Brian问:「列那个名单有多痛苦？当一个总监或VP没被邀请,但他手下的个人贡献者被邀请了,他们会不会很生气？」
Vlad说:「你只能尽可能精英化。一般来说,我发现人们知道谁是最好的人。如果你问别人,他们会说『哦对,那个人当然应该在那个聚会里』。作为股东和员工,我知道他们在房间里,我感觉更好。」
「我经常发现个人贡献者在那种场合表现最好。」
「你不想只开一个组织架构图顶层的高管会议。」
Vlad不太看Twitter。
Brian问:「Twitter圈子对当CEO和扩张公司有什么误解？」
「老实说,我尽量不读,」Vlad说,「当我看到时,我会说『我对这个不感兴趣』。」
但他给了一条建议:「很多你读到的、人们传来传去的建议,都是错的或误导的。我不会花很多时间在Twitter上看怎么经营公司。」
「最重要的是:搞清楚你真正需要交付什么,然后倒推。你能从客户那里得到的真实反馈,从公司实际运作中得到的东西,越多越好,那你就有一个可以迭代的循环——我需要这个业务发生,我需要这个内部发生,你可以专注于此,然后改进它。」
「用类比推理,说『哦,这个人试过那个,让我照搬』,这不是有效的经营方式。」
但他强调一件事:贴近客户,获得反馈。
「我鼓励所有高管、整个领导团队做两件事:第一,接客服电话。我们在全国很多地方做客服——佛罗里达、德克萨斯、丹佛等。至少每年一次,我会去那些地方,真的坐下来处理工单,通过电话、通过聊天。我现在有执照了,所以能处理更多工单——我是持牌经纪人。」
「这是我很在意的事,总是高信号的。即使我只做一两天,你也能看到模式,学到东西,听到同样的事情反复出现。通常这些不是通过多层汇报浮上来的东西,但它们很重要。」
「第二件事是:坐下来跟客户聊天,做UX研究。我们对现有产品做这个,看客户怎么真正使用产品;也对生命周期早期的产品做这个,去客户家里或现场,深入了解他们的想法。我们尽可能开放这个流程,如果你想参与和观察研究,我们有机制让你亲自参与。」
这背后的理论,是Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things》里的核心观点:CEO分两种,战时和平时。
和平时CEO扩张市场、优化流程、建立文化。战时CEO砍掉一切不必要的东西、做艰难决策、专注生存。
Vlad的独特之处在于:他认为应该永远是战时。
不是说永远处于危机中,而是永远保持那种紧迫感、清晰度、决断力。如果没有外部的战争,就创造内部的战争——设定激进目标、压缩时间线、要求AND而不是OR。
这听起来会让人疲惫。但Vlad的逻辑是:如果你在和平时期松懈了,等真正的战争来临时,你没有肌肉记忆。
Robinhood这些年经历的所有危机,本质上都是压力测试。每一次,团队都学会了在极端条件下运作。现在,当新机会出现时——比如大选预测市场获批——他们能在几周内上线,因为那种「战时速度」已经内化了。
但这套系统有代价。
第一,它对人的要求极高。不是所有人都能或愿意在永远战时的状态下工作。Vlad提到Elon的「996」(早9点到晚9点,一周6天),甚至7天,他说「这是极端做法,对某些人有用,但代价是人们不会在公司待很久,因为如果你想有女朋友或见到你的孩子,很难每周工作7天坚持10年。」
第二,它需要创始人有极强的情绪稳定性。Vlad说他在压力下和平常的决策方差小,但这不是大多数人的特质。
第三,它对NPS的恢复需要极大耐心。Vlad承认信任重建需要好几年,而且没有捷径。这意味着在那些年里,你要在一片质疑声中持续执行。
第四,它可能牺牲某些长期投资。虽然Vlad强调10年愿景和长期弧线,但「永远战时」的文化可能让团队更倾向短期可见成果。
第五,它要求极高的自我驱动。Vlad说「如果你需要完成什么事,就交给你最忙的人」,但这假设那个「最忙的人」永远能找到办法。现实是,即使最优秀的人也有极限。
Brian最后说:「最好的CEO会说,我从不浪费一次危机。」
他说他在HubSpot反复用这句话,「我应该把它纹在手臂上。」
Vlad没有回应这句话。
但他的整个故事,就是这句话的注脚。GameStop没有摧毁Robinhood,反而让它获得全球关注。2022年的市场崩盘逼迫它多元化业务,现在这些新业务成了增长引擎。每一次宕机都让系统变得更稳定。
Vlad说:「我们现在是比以往任何时候都更强的公司。」
屏幕上,Robinhood的股价在上涨。