Shaunt Voskanian在大学时的第一份工作是在商场里卖手机。一个陌生人递给他一张纸，让他写下姓名电话，然后说「周二来上班」——就这样，他进入了销售行业。20年后，他成为Figma的首席营收官，负责这家估值200亿美元公司的全部收入机器。
但他对销售的理解，跟你在MBA课堂上学到的完全不同。
「我的观点是，配额基本上是编造的。」Shaunt在最近的一次访谈中直言不讳。这句话出自一个管理着数百人销售团队、每年要制定上亿美金目标的CRO之口，听起来既叛逆又危险。但如果你了解Figma的销售体系，就会发现这不是玩笑——这是一套经过精心设计、与传统SaaS销售截然不同的方法论。
没有CS团队，没有SDR，只有猎手
Figma的组织架构第一眼看上去就很奇怪。他们没有传统的客户成功团队。他们也没有传统的SDR（销售开发代表）。所有的账户执行（AE）都要自己做pipeline generation。
「我们问自己，主动教育客户去做更多事情，这是CS的职能吗？还是客户管理的职能？」Shaunt说，「我们得出的结论是，这在很大程度上是一个狩猎动作。」
这个判断的背后，是Figma独特的市场地位。他们有超过50万客户，其中绝大多数是自己跑到网站上刷信用卡注册的。产品自然增长如此强劲，以至于销售团队的核心任务不是获取新客户，而是让现有客户意识到「你其实可以用得更多」。
这听起来像是客户成功的活儿，但Figma坚持认为这是销售工作——因为你需要进入账户，找到新的潜在支持者，让高管对他们之前不知道的Figma功能感到兴奋。这需要的不是服务心态，而是狩猎本能。
四年前Shaunt刚加入时，Figma的销售角色几乎完全是PLG（产品驱动增长）导向：打电话给已经在用免费版的客户，把他们升级到付费套餐。今天，中端市场及以上的销售代表做的事情已经非常「销售主导」——是的，100%是outbound，只不过outbound的对象是现有客户。
配额是一种哲学，不是一个数字
回到配额的话题。Shaunt说配额是「编造的」，他指的是什么？
「你会听到这样的逻辑：我们明年要增加5亿ARR，如果我设定6亿的配额，那么即使大家只完成80%，我也能达标。」他说，「我觉得这完全是扯淡。这跟人们实际会做得怎么样毫无关系。」
在Figma，配额更多是一种哲学声明：什么样的工作值得什么样的回报。
在早期PLG阶段，Figma销售的工作相对简单——产品自己会传播，销售只需要在合适的时机接触客户。那时候，他们可以设定更高的配额（相对OTE），因为能做这份工作的人才池很大，工作相对标准化。
但今天，Figma的企业销售代表要做的是战略性工作：深入了解客户业务、带来洞察、管理多方利益相关者的复杂交易。这是艰难的工作，能做好的人很少。所以Figma的哲学变成了：设定相对容易的配额，慷慨地奖励那些做高难度工作的人。
「我们的平均企业销售代表的配额可能是他们OTE的3到4倍。我们对此很满意。」Shaunt说。作为对比，行业标准通常是5到6倍。
这不是降低标准，而是重新定义游戏规则。
我不在乎你有没有完成配额
更激进的是Shaunt对绩效管理的看法。
「我其实不在乎你作为销售有没有完成配额。」他说。这话听起来疯狂，但他的逻辑很清晰：配额完成与否，受太多系统性因素影响——配额设得对不对？市场环境如何？这些都不完全在个人控制范围内。
「如果有人跟我说这个人表现不好，我首先会问为什么。如果他们说『因为没完成配额』，我会立刻说『好，那我们来谈谈为什么没完成』。」
他在寻找的是行为和能力的证据。这个人是否在持续改进？他们的pipeline generation做得怎么样？他们在客户电话中的表现如何？如果一个销售PG做得很好、发现做得很好、工作态度积极、每天都在进步，只是数字还没转化，Shaunt会选择耐心等待。
「如果你要把这个人踢出去，你希望找到什么样的人来替代他？」他问，「我们刚讨论过，招200个人可能只有40个好的。如果这个人具备所有基本素质，只是需要时间，为什么要放弃？」
反过来，如果一个人态度消极、不肯协作、不愿学习，即使短期数字好看，Shaunt也不会容忍。「我对那些做对所有事情但还没见到效果的人有超高的耐心标准，但对那些不展现意愿的人，我的标准非常低。因为态度是完全在个人控制之内的。」
好奇心是可以量化的
那么，Figma具体看重什么能力？
Shaunt的答案是：好奇心，加上处方式销售（prescriptive selling）。
「如果你要在企业技术销售中做到卓越，不只是要好奇，还要会开处方。」他说。客户很忙，他们想要洞察——你能教我什么？你的最佳客户在做哪些我们还没想到的事情？
但这需要一个前提：你得先通过好奇心了解客户的真实情况。
Figma的绩效框架围绕三个维度构建：结果、行为、能力。能力部分被详细拆解成可观察的技能：你能否有效地做pipeline generation？你的发现能力如何？你是否能有效管理pipeline，运用MEDIC框架？你在做发现时是否遵循Figma价值销售方法论？
「我想要的是领导者深入细节。我不希望听到『我们得辞掉这个人因为他没完成配额』。我希望听到『因为这个人没有正确出现——他们不努力，他们无法将培训转化为对话』。」Shaunt说，「这告诉我领导者和销售在同一条船上，他们在看实时指标，而不是滞后指标。」
独狼可以存在，但毒瘤必须清除
有趣的是，Shaunt对「独狼型销售」的态度比大多数销售领导要宽容。
「如果你是独狼，但你赚很多钱、你成交、你对文化没有负面影响——只是不太协作不太团队化——我觉得这有它的位置。」他说。
他见过一些被贴上「独狼」标签的顶尖销售，当你跟他们聊时会发现，他们并不以此为荣，这只是他们的工作方式。给他们反馈，有些人会感激地说「我都不知道别人这么看我」，然后改进；有些人会说「我就是要做独狼，但保证不会毒害团队、也不想当领导，就想做好自己的事赚钱」。
「只要不是负面影响，这完全可以。」Shaunt说。
但他对「坏苹果」——那些传播负能量、对周围人有毒的高绩效者——完全零容忍。「在那种情况下，你永远不可能动作够快。」他说。
你问我答：快问快答中的管理智慧
在访谈的最后，Shaunt进行了一轮快速问答，暴露了更多有趣的观点：
**你最尊敬哪家公司的销售组织？**他选择了前东家Datadog，理由是「他们能让优秀的人待很多年，真正相信内部晋升，而且掌握了从SDR到超级战略客户的所有细分市场。」
哪种销售策略已经过时？「送礼物。」Shaunt毫不犹豫地说。「我在旧金山办公室有一堆礼物，但我现在都不在那儿。礼物感觉太透明了——这就是贿赂嘛。对我来说感觉很恶心。」
远程销售团队死了吗？「没死，但更难。它给系统施加了更多压力。但如果你完全走另一个极端，你会错过很多优秀人才——那些已经搬到其他城市、有了家庭、不会再去纽约的人。」
你最大的遗憾是什么？「刚加入Figma时，我太想成为不是那种『空降进来就大改特改』的人，所以可能花了太多时间观察和理解现有文化。回头看，我可能在这方面做过头了。」
销售的未来：行为驱动，而非数字驱动
Shaunt的整套理念可以归结为一个核心：行为驱动，而非数字驱动。
配额不是目标，而是哲学的表达。绩效不是由一个月末数字决定，而是由每天的行为和能力积累决定。组织结构不是照抄行业标准，而是根据你的产品特性和市场位置定制。
对于那些正在从PLG转向销售主导、或者试图在两者之间找到平衡的公司，Figma的经验提供了一个重要的参考点：不要害怕打破常规。如果传统的CS团队对你的业务没有意义，就不要设。如果你需要的是猎手而不是园丁，就按猎手的方式设计薪酬和配额。如果完成率不是最重要的指标，就不要假装它是。
「配额是编造的」这句话，听起来是对传统销售管理的否定，但实际上是一个更深层的洞察：数字只是结果，过程才是一切。当你把过程做对了——招对人、培养对的行为、奖励对的能力——数字会自己照顾自己。
这可能就是Figma如何用一支相对精简的团队（300多个配额承担者），服务50万客户，实现超过10亿美金ARR的秘密。
不是靠更高的配额，而是靠更清晰的哲学。